التدريب المركزي والتدريب اللامركزي

سواء كانت وظيفة التدريب مركزية أم لا مركزية، لا يمثِّل ذلك قراراً استراتيجياً يتعيَّن على قسم التدريب اتِّخاذه أو حتى التأثير فيه كثيراً، وفي الواقع سواء كانت وظيفة التدريب مركزية أم لا مركزية فهذا ليس أمراً بالغ الأهمية لنجاح الوظيفة، فما يهم لتحقيق النجاح هو الاستفادة من الإيجابيات والتغلُّب على السلبيات.

الطريقتان الأكثر شيوعاً اللتان يتبع من خلالهما قسم التدريب إلى الإدارة المركزية هما التبعية المركزية والتبعية اللا مركزية، ففي الحالة المركزية يعمل كل المدربين ضمن المنظمة كمجموعة واحدة، ويعمل مدربون محددون كمستشارين داخليين لوحدات عمل محددة، ويتبع فريق التدريب إلى مدير التدريب أو كبير مسؤولي التعلُّم الذي غالباً ما يتبع إلى نائب رئيس الموارد البشرية، والجامعة المؤسسية "وهي كيان تعليمي يمثِّل أداة استراتيجية مُصمَّمة لمساعدة المؤسسة الأم على تحقيق رسالتها من خلال إجراء النشاطات التي تنمِّي التعلُّم الفردي والتنظيمي والمعرفة" هي مثال عن وظيفة التدريب المركزية.

تُعيِّن وظيفة التدريب اللا مركزية مدربين محددين يعملون كمستشارين داخليين للعمل في وحدة الأعمال ويتبعون إلى المدير التنفيذي، ويُعَدُّ مدربو المبيعات الذين يتبعون إلى نائب رئيس المبيعات مثالاً عن وظيفة التدريب اللا مركزية، وفي وظيفة التدريب اللا مركزية توجد وظائف تدريب إضافية في قسم التصنيع ومكاتب الشركات وما إلى ذلك.

توجد إيجابيات وسلبيات لكلا النوعين من المنظمات، وهي مُلخَّصة أدناه:

وظيفة التدريب المركزية ووظيفة التدريب اللامركزية:

الإيجابيات:

• ييسِّر المدربون الموجودون معاً في بيئة عمل تقليدية تقديمَ المنتورينغ للمدربين الجدد.
• يُعَدُّ من السهل تنفيذ التدريب المتبادل للموظفين.
• يُعَدُّ من السهل تطوير متخصصي تدريب لديهم مستويات مختلفة من الخبرة، ويمكن تطوير خبراء عن طريق الدورات التدريبية أو التدريس.
• يمكن تطوير مسار وظيفي في التدريب بسهولة أكبر من خلال أداء مجموعة متنوعة من الأدوار التدريبية.
• يُحتمَل أن يكون تصميم التدريب وتقديمه متوافقين.
• يجد المدربون أنَّه من الأسهل تحديد نقاط الضعف في المهارات؛ وذلك لأنَّهم يشاركون في العملية التي يدعمونها، ومن السهل تطوير الخبرة مع هذا النوع من نظام التبعية.
• يطور المدربون العلاقات بسهولة أكبر مع وحدة الأعمال التي يدعمونها نظراً إلى وجودهم طوال الوقت فيها.
• يكون المشرف الذي يرى نتائج عملك في وحدة الأعمال هو مدير المدرب.
• تُعَدُّ ميزانية التدريب عنصراً في ميزانية الإدارة ومن غير المُحتمل تخفيضها في الأزمات المالية.

السلبيات:

• يحتاج المدربون إلى بذل جهدٍ أكبر لتطوير العلاقات مع وحدة الأعمال التي يدعمونها؛ حيث يُنظَر إليهم أحياناً على أنَّهم طرف خارجي.
• قد يستغرق الأمر وقتاً أطول لتحديد أوجه الضعف في المعرفة والمهارات؛ وذلك لأنَّ المدرِّب يجب أن يُدرِّس وحدة الأعمال من مسافة بعيدة، ولا يُعَدُّ خبيراً متخصصاً.
• تُعَدُّ ميزانية التدريب للمؤسسة بأكملها هدفاً سهلاً خلال أوقات خفض التكاليف.
• يكون العثور على مدرِّب آخر كمنتور أكثر صعوبةً عندما يعمل المدربون بمفردهم.
• يميل المدربون إلى أن يكونوا خبراء عامين؛ إذ يؤدون مجموعة متنوعة من الأدوار بصورة جيِّدة، وقد يكون هذا صعباً على المدرِّب الجديد الذي تكمن قوته في الخبرة في الموضوع.
• قد يكون العثور على بديل أمراً صعباً إذا لم يُدرَّب المدربون على العمل في وحدات العمل الأخرى.
• يختلف تصميم التدريب وتقديمه من حيث الجودة والتوافق.
• يكون لدى بعض المنظمات مشرف يتبع إلى مدير التدريب المركزي؛ ممَّا قد يكون مربكاً أو مزعجاً أو يسبب التعارُض.

التغلُّب على السلبيات:

للتغلُّب على السلبيات التي قد تواجهها وظيفة التدريب المركزية؛ ضَع في حسبانك الاقتراحات التالية:

1. بناء علاقات مع وحدة الأعمال التي تدعمها؛ أَجرِ زيارات مجدولة وغير رسمية إلى القسم في وحدة الأعمال، وحدِّد الأشخاص الرئيسين الذين يتَّخذون القرارات واسألهم كيف يمكنك دعم أهدافهم، واحْضَر اجتماعات القسم، واعرض المساعدة في المشاريع حيث يمكنك المساهمة بخبرتك.
2. توفير مهارات تقييم تحليل الأداء للمديرين والمشرفين والقادة للتمييز بين المشكلات التدريبية وغير التدريبية؛ إذا أصبحَ موظفو القسم ماهرين في تحليل الأداء، فمن الأسهل توفير التدريب المناسب، فتعلَّم قدر المستطاع عن عمل وحدة الأعمال حتى يبدأ الخبراء المتخصصون بالوثوق باقتراحاتك والكوتشينغ الذي تقدمه.
3. التفكير في إمكانية جعل وحدة الأعمال تحتفظ بميزانية التدريب لوحدتها.

للتغلُّب على السلبيات التي قد تواجهها وظيفة التدريب اللا مركزية، ضَع في حسبانك الاقتراحات التالية:

1. العمل على إيجاد منتور أعلى منك سواء كان في قسمك أم لم يكُن؛ إذا لم يكُن هناك منتور مناسب في شركتك، فحدِّد الموارد في الجمعيات المهنية التي يمكن أن تساعد على تطويرك.
2. التواصل مع الأشخاص في الأقسام الأخرى ومشاركة أنواع المشاريع التي تعمل عليها إلى جانب العمليات المُستخدَمة والعقبات التي ظهرت والحلول المُكتشفة.
3. في حال عدم وجود خبير عام بارع بنفس القدر في مجموعة متنوعة من الأدوار المطلوبة في التدريب؛ حدِّد نقاط قوتك وضعفك وضع خطَّة لتطوير مهاراتك مع مرور الوقت، وحدِّد مهارات التطوير التي تُحدِث الفارق الأكبر في دعم وحدة عملك.
4. البحث عن فرص للتدريب المتبادل والحضور في أحداث التدريب والمؤتمرات خارج مؤسستك.
5. طلبُ توضيحٍ عن المدير الذي يقرر مختلف القضايا في حال كنتَ تتبع إلى مدير وحدة الأعمال ولديك مشرف يتبع إلى مدير تدريب الشركة، وإذا لم تكُن متأكداً من الذي يتخذ القرارات، فابحَث عمَّن يستكمل مراجعات أدائك وراتبك.